Cliente

Importante produttore e distributore di caffè, marchio noto in tutto il mondo con un’elevata immagine di brand e della qualità del prodotto.

Quote di mercato di un determinato canale di vendita erano rimaste invariate.

L’azienda desiderava evolvere da una cultura di prodotto ad una cultura orientata al cliente ed al mercato.

Durante l’analisi preliminare effettuata da Mading, era emersa una minor preparazione dei professionisti nei punti vendita in questione rispetto a quelli del passato e che non erano presenti sistemi formalizzati di pianificazione e supporto alle attività di vendita e sviluppo.

Nella rete vendita degli agenti e degli Area Manager, infatti, era ampio il numero di coloro che avevano imparato il mestiere sul campo, senza una formazione specifica.
Ne risultava una forte disomogeneità negli approcci di vendita ed una scarsa diffusione delle best practice sui territori.

Sviluppare una cultura più orientata al mercato.

La prima analisi svolta da Mading attraverso interviste e affiancamenti a campione di area manager, agenti e funzionari interni aveva portato alla luce la necessità di completare una formazione prevalentemente di tipo tecnico e on the job, con tecniche di pianificazione e programmazione del lavoro, costruzione dei budget del territorio, conoscenze sui processi commerciali.
In particolare, era emerso come centrale il bisogni di sviluppare sia negli area manager sia negli agenti competenze commerciali, legate anche all’autonomia, alla proattività, alla predisposizione ad assumersi rischi. 

Era quindi necessario agire su conoscenze e comportamenti di queste figure, per aiutarli ad approfondire ed implementare le priorità di sviluppo dei diversi territori.
Le opportunità di miglioramento erano legate alla mappatura e segmentazione del mercato e dei punti vendita, al miglioramento dei processi di supporto alle vendite e di sviluppo del mercato e ad una maggiore omogeneizzazione dei comportamenti gestionali della forza vendita.

L’intervento progettato da Mading si poneva i seguenti obiettivi:

  • Sviluppare un’organizzazione di vendita in grado di approcciare meglio il mercato identificando le aree in cui investire
  • Avere area manager sempre più autonomi, in grado di assumersi rischi

  • Creare una rete di agenti proattiva, in grado di proporre e sviluppare iniziative

La soluzione adottata è stata quella di procedere con un progetto di action learning rivolto alla rete vendita ed in particolare all’area manager e agli agenti.

Per action learning si intende un percorso di apprendimento e formazione in cui si impara facendo, attraverso una costante interazione tra lavoro sul campo e lavoro in aula.
Il ruolo della consulenza è sia quello di fornire informazioni e modelli di lavoro, sia di supportare la realizzazione del progetto. Un progetto di action learning si propone infatti di fornire risultati concreti e di apprendere dall’esperienza che si sta facendo.

Concretamente si è lavorato su circa 15 area manager circa 200 agenti (circa 200 persone), impostando la formazione come segue:

3 giornate in aula per gli area manager dove sono stati affrontati tre temi.

Il progetto di action learning è partito con un pilota in due aree geografiche organizzato con un primo momento collettivo che coinvolgeva gli agenti della zona e l’area manager, guidato dai docenti Mading con la finalità di presentare gli obiettivi del progetto e spiegare il metodo di lavoro che si sarebbe utilizzato.
Successivamente, sono stati organizzati una serie di incontri a tre, che coinvolgevano:

  • l’area manager della zona

  • l’agente di vendita

  • il consulente di Mading.

Queste riunioni consentivano di evidenziare la presenza di eventuali clienti a rischio, di pianificare l’inserimento di nuovi prodotti sui clienti attuali e di pianificare e programmare azioni di sviluppo sui clienti potenziali.

Il processo terminava con un secondo incontro collettivo di area, in cui venivano evidenziati i vantaggi del metodo, gli apprendimenti di ciascun agente e le strategie commerciali ed i piani di lavoro strutturati ad hoc, sia per agente, sia per area nel suo complesso.

Gli area manager inoltre poterono sperimentare con mano come fosse possibile allineare il gruppo di agenti ai progetti strategici dell’azienda e acquisirono un metodo per monitorare il lavoro svolto dalla rete di vendita.

Il successo dei due pilota determinò la decisione dell’azienda di estendere il progetto di action learning su tutte le aree del territorio nazionale.
L’intervento effettuato favorì l’evoluzione del ruolo dell’area manager, così come nelle aspettative del cliente, verso comportamenti più proattivi sia dal punto di vista gestionale che commerciale.

Attraverso l’utilizzo delle metodologie introdotte da Mading ed osservando la gestione degli incontri con i singoli agenti, gli Area manager nel loro percorso di formazione acquisirono più padronanza nella lettura e nell’utilizzo dei dati e maggiori capacità del guidare gli agenti nel fare proposte, assumersi maggiori responsabilità e rischi commerciali.

Inoltre, visti i buoni risultati dell’iniziativa sul canale in questione, il progetto venne esteso, con le opportune personalizzazioni, ad altri canali dell’azienda.