Ogni volta che ricorre l’anniversario dell’attentato dell’11 settembre 2001, non posso non ricordare che un anno prima, nel novembre del 2000, più o meno alla stessa ora del mattino in cui avvenne l’impatto degli aerei contro i grattacieli, io ero sulla terrazza belvedere di una delle torri gemelle con mia moglie e mio figlio, per turismo. Mi accompagnavano a gareggiare per la seconda volta alla maratona di New York. Mio figlio aveva sei anni.
Agility personale
L’imprevisto, l’imprevedibile, il caso, sono una variabile della vita che non possiamo tenere sotto controllo, o come meglio dice Nassim Taleb ne “Il Cigno Nero”:
“…nessun indizio, nessuna prova li rendeva anche solo immaginabili….(fatti come quelli delle torri gemelle ndr). I cigni neri sono eventi rari, di grandissimo impatto e prevedibili solo a posteriori.
E allora perché ci ostiniamo a pianificare il futuro in base alla nostra conoscenza, quando le nostre vite vengono sempre modificate dall’ignoto?”
Questa questione, di grande portata filosofica, ha implicazioni pratiche sia per gli individui sia per le organizzazioni, nelle attività quotidiane, nella gestione dell’incertezza e nei processi che comportano decisioni sul lungo periodo.È dimostrato che le persone tendono a sovrastimare la possibilità di fare esperienze positive e a sottostimare la possibilità di fare esperienze negative. Tendenzialmente, siamo ottimisticamente positivi per quello che riguarda noi stessi e le nostre capacità, ma non per quello che riguarda gli altri, il futuro, le capacità altrui.
Certamente è meglio avere un atteggiamento positivo nei confronti della vita: molti esperimenti di psicologia hanno dimostrato che una leggera inclinazione all’ottimismo modifica la realtà soggettiva, ma agendo da profezia che si autorealizza, è in grado di cambiare anche la realtà oggettiva.
Ma il modo con cui integriamo le informazioni e i dati di realtà sono anche legati alla nostra percezione precedente al dato. Tendiamo, in fondo, attraverso un processo di dissonanza cognitiva, a dare credito solo alle informazioni negative e ai dati di realtà che collimano con le nostre aspettative e non a quei dati di realtà che confliggono con esse.
Quindi un atteggiamento eccessivamente ottimistico e non realistico può portare a comportamenti rischiosi, a pianificazioni sbagliate, a sottovalutare i costi e la durata di un progetto, o a errori con conseguenze economiche e finanziarie.
Dovremmo trovare una strada che ci consenta di guardare con positività al mondo, continuare comunque a fare piani, immaginare e progettare un mondo differente, ma contemporaneamente proteggerci da un una visione non realistica, senza perdere la speranza nel futuro.
Seguendo i consigli di Nassim Talebo, parlando di gestione dell’incertezza e di processi decisionali, gli individui possono:
- Provare a sbarazzarsi dell’idea della completa prevedibilità
- Saper distinguere cosa può produrre potenziali fallimenti di breve entità e cosa può provocare quelli con conseguenze letali
- Imparare a non temere il fallimento e a procedere per tentativi ed errori
- Rischiare e non temere di essere aggressivi, se le conseguenze negative possono essere limitate
- Favorire il caso, rimanendo sempre preparati a cogliere le opportunità
- Considerare che le previsioni (nella finanza, nelle dinamiche sociali, così come in meteorologia…) perdono di accuratezza via via che si estendono nel tempo
- Prendere le decisioni pensando alle conseguenze che avranno su di noi, anche in caso di esito negativo
Agility organizzativa
Per le organizzazioni però le cose possono essere un poco più complicate. Le organizzazioni infatti esistono grazie alla interazione di una molteplicità di individui e queste interazioni determinano azioni a breve e medio termine.
Sono poi guidate da persone in posizioni di potere che, con la loro personalità, influenzano comportamenti, decisioni a lungo termine e cultura organizzativa. Nelle organizzazioni la personalità è sostituita dalla cultura, che determina, in modo non visibile, le modalità con cui si affrontano i problemi e si reagisce all’incertezza.
È abbastanza evidente a tutti che la cultura, in molte organizzazioni, tende a pianificare nel lungo periodo ed è influenzata dai rapporti gerarchici e di potere, e dalla tendenza a pensare ed agire per dipartimenti e funzioni in modo separato l’uno dall’altro.
Questo modo di affrontare la realtà esterna è frutto dell’abitudine ad agire in mercati stabili, ricercando l’efficienza della produzione seriale.
Da tempo però, fattori diversi, ed in particolare l’innovazione tecnologica, hanno reso i mercati più instabili e stanno spingendo le organizzazioni ad avere comportamenti di adattamento al cambiamento e alla realtà più simili a quelli che Nassim Taleb propone agli individui.
Da questo movimento è nato il concetto di agility organizzativa, un termine per la prima volta usato da McKinsey, il cui obiettivo è quello di consentire alle organizzazioni adattamenti rapidi ai cambiamenti, non rigidamente legati a pianificazioni di lungo termine.
La caduta delle torri gemelle ha segnato l’inizio di un periodo di turbolenza sociopolitica ed economica, e ha portato all’attenzione di molti come eventi rari ed improbabili, in realtà possano modificare la vita quotidiana.
Il movimento agile può essere letto come la risposta delle organizzazioni ad un mondo caratterizzato da eventi imprevedibili e rapidi cambiamenti, che richiede alle aziende di liberarsi di sovrastrutture, riti e miti appartenenti oramai a rappresentazioni organizzative del secolo scorso.
Tutti, ricordando l’11 settembre 2001, dovremmo seguire il consiglio di Taleb, nel business così come nella vita, ossia amare la casualità che produce la trama della vita e smettere di preoccuparsi di cose di poco conto.