I risultati di una survey globale
Si riporta un modello emergente da una survey globale che viene realizzata ogni cinque anni sul tema. Il Round V di questa survey, che si è chiuso nel 2008 e i cui risultati sono stati pubblicati nel 2009, ha avuto come rispondenti più di 10.000 operatori della Funzione HR in tutti i paesi del mondo. Questa survey rappresenta il punto di osservazione più globale, strutturato e accreditato sulle evoluzioni della Funzione.
Di seguito si propone il modello emergente, i cui diversi elementi costituivi saranno via via illustrati.

Il Round IV di questa survey, realizzatosi nel 2004, haaffermato che lo specialista HR deve essere in grado nel tempo di ricoprire più ruoli, anche contraddittori, che possono essere descritti sulla base di due variabili:
          l’orientamento strategico /al lungo termine o operativo/al breve termine;
          l’attenzione  alla gestione dei processi o delle persone.
Dalla matrice costruita sulla base di queste variabili possono essere ricavati i seguenti ruoli:
  • Business Partner (orientamento strategico/attenzione ai processi): il compito principale dell’uomo HR, quando agisce in questo ruolo, è quello di allineare il contributo delle risorse umane con quanto richiesto dalla strategia di business dell’impresa;
  •  Esperto Amministrativo (orientamento operativo/attenzione ai processi): in questo caso il ruolo è quello di progettare e gestire sistemi (procedure, metodi, strumenti informativi) di gestione delle risorse umane efficaci e efficienti;
  • Avvocato del Personale (orientamento operativo/attenzione alle persone): questo ruolo riguarda la gestione dell’impegno e del contributo dei dipendenti all’organizzazione. Significa assistere quotidianamente il personale dell’impresa al fine di verificare il suo livello di soddisfazione nei confronti delle condizioni di lavoro in cui opera. Alla base di questo ruolo sta il presupposto che la soddisfazione del personale ha un impatto positivo sulla produttività degli individui e, in ultima analisi, sulle prestazioni dell’impresa;
  • Agente del cambiamento (orientamento strategico/attenzione alle persone): il quarto ruolo implica che l’uomo HR sia coinvolto nei processi di cambiamento dell’organizzazione e sappia identificare e superare le resistenze al cambiamento del personale oltre che diffondere competenze di flessibilità e adattamento.

Il modello di funzionamento della DRU emergente dal Round V, ancora sottende una Direzione delle Risorse Umane che all’interno dell’organizzazione “gioca contemporaneamente più ruoli”. Tali ruoli sono legati a due direttrici strategiche: la direttrice Business, che rappresenta l’attenzione che la DRU presta a tematiche di lettura del mercato e contributo alla formulazione della strategia aziendale; la direttrice People, che rappresenta l’attenzione che la DRU presta allo sviluppo delle persone che abitano l’organizzazione. Queste due direttrici si incrociano con una gestione delle relazioni interpersonali interne ed esterne, una gestione dei processi e sistemi HR dell’organizzazione, una gestione consapevole delle “competenze collettive” dell’organizzazione. L’incrocio delle due direttrici con queste variabili dà vita al modello di seguito rappresentato:
 I ruoli esplicitati dal modello sono di seguito sintetizzati e per ognuno di essi vengono forniti alcuni esempi di attività connesse:
          Credible activist: raggiungere i risultati con integrità (che fa riferimento alla trasparenza e comprensibilità che le decisioni in ambito HR devono assumere agli occhi degli stakeholders interni ed esterni all’azienda); condividere le informazioni (essere aperti sia alla Business Community che alla comunità scientifica); costruire relazioni di fiducia (assumere il valore del feedback); svolgere HR con passione.
          Operational Executor: definire e sostenere processi e procedure; cogliere le opportunità offerte dalla tecnologia in ambito HR.
          Business Ally: “interpretare” il contesto socio-culturale e suoi impatti sulla forza lavoro dell’organizzazione; operare in una logica di filiera (prestare attenzione all’impatto delle pratiche HR a monte e a valle del punto della filiera in cui opera l’organizzazione); articolare una Value Proposition che abbia valore anche per le persone che operano nell’organizzazione (definire un codice etico di comportamento, trasformare la market value proposition in employees value proposition); sviluppare un’apertura mentale dell’organizzazione verso le opportunità offerte dalle nuove tecnologie a tutti i livelli dell’organizzazione.
          Talent manager and Organizational designer: curare e preparare i talenti dell’organizzazione attuali e futuri (conoscere chi sono, quali competenze devono sviluppare, quali traiettorie di carriera si aspettano); sviluppare i talenti (predisporre sistemi e occasioni di formazione sia formale che informale); “dare forma” all’organizzazione (portare, ad esempio, il “punto di vista della DRU” nei processi di riorganizzazione); sviluppare la comunicazione (sia verticale bottom-up e top-down che orizzontale, attraverso l’utilizzo delle tante tecnologie disponibili); disegnare coerenti sistemi di rewarding (allineare il sistema di rewarding alle sfide dell’organizzazione).
          Culture & Change steward: costruire una cultura aziendale condivisa e per quanto possibile formalizzata e sostenuta dal Top Management; facilitare il cambiamento; “personalizzare” e mettere in atto la cultura (collegare le scelte strategiche alla storia dell’organizzazione, premiare e celebrare i comportamenti coerenti con la cultura aziendale).
          Strategy architect: sostenere “l’agilità strategica” dell’organizzazione (prendere parte al processo di formulazione della strategia con un proprio punto di vista originale rispetto a quello del Top Management); includere il cliente a tutti i livelli dell’organizzazione (conoscere il cliente, partecipare a riunioni e visite commerciali).
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