Uno sguardo al futuro e ai sistemi di AI applicati alle Risorse Umane

Tratto da un articolo di MITSloan Management Review.

Fondata nel 1911 come azienda produttrice di macchinari, IBM (International Business Machines) conta oggi 360.000 dipendenti operativi in 170 paesi. Nel 2015, l’organizzazione è stata coinvolta in una complessiva trasformazione. Il suo modello di business si è evoluto progressivamente, in una direzione sempre più innovativa.

Per aumentare velocità e ritmo d’innovazione, l’azienda statunitense è stata costretta a modificare anche il suo approccio al lavoro. Il percorso trasformativo di IBM, in direzione più agile, è iniziato con la revisione del sistema di gestione delle prestazioni obsoleto e poco apprezzato dai dipendenti.

Di fronte alla necessità di ripensare al sistema di valutazione, IBM, anziché intervenire imponendo un nuovo sistema in maniera top-down, decide di coinvolgere i propri dipendenti nelle fasi di progettazione del nuovo sistema.

Come ci sono riusciti?

Hanno chiesto alle persone cosa avrebbero voluto modificare del vecchio sistema di valutazione del potenziale. Diane Gherson, vice president delle risorse umane in IBM, affermò:

“era davvero importante che i dipendenti si sentissero attori e non solo spettatori del processo“

Checkpoint, il nuovo sistema di valutazione della performance di IBM, introdotto nel febbraio del 2016, è stato interamente pensato e progettato a partire dagli input dei dipendenti che chiedevano momenti di valutazione e confronto con i manager con maggiore frequenza e di ricevere da quest’ultimi feedback meno superficiali.  

E come valutare i manager?

In questo caso intervengono i subordinati. In IBM si effettuano frequentemente sondaggi sui subordinati e, laddove i risultati risultino mediocri, l’azienda valuta l’adozione di due strategie di intervento: si possono prevedere interventi formativi oppure, in altri casi, si valuta il licenziamento del manager.

Checkpoint è ben lontano dal precedente sistema di valutazione della performance. Il nuovo sistema ha contribuito in modo determinante ad aumentare il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti.

Dalla sua introduzione, si stima che gli IBMers (così vengono chiamati i dipendenti di IBM) siano più coinvolti del 20%.

Quali opportunità dai nuovi sistemi di AI?

L’innovazione digitale in IBM non si limita esclusivamente alla gestione delle prestazioni. IBM infatti garantisce ai propri dipendenti risorse e strumenti innovativi a supporto delle carriere e della formazione, mettendo a disposizione piattaforme per l’apprendimento personalizzato e un consulente di carriera digitale.

• Le piattaforme intelligenti deducono, a partire dai dati sui dipendenti, le competenze di cui essi hanno bisogno e collegano automaticamente la persona al programma di apprendimento più adeguato.
• Per incoraggiare la mobilità professionale, IBM ha introdotto un coach digitale dedicato ai dipendenti che desiderino far progredire la propria carriera all’interno dell’azienda. L’assistente virtuale My Career Advisor (noto commercialmente come Watson Career Coach) utilizza i dati in possesso sui dipendenti per fornire consulenza di carriera personalizzata che va dal tempo medio di promozione, calcolato a partire dalla posizione attuale, alle fasi di carriera necessarie per acquisire la posizione di lavoro desiderata.
• Un’altra piattaforma correlata, Blue Matching, offre ai dipendenti opportunità di lavoro interne, desunte dai loro curricula e in linea con le loro qualifiche e aspirazioni lavorative.

Prima della gestione dei talenti, come trovarli e trattenerli?

“IBM riceve ogni giorno più di 7000 candidature. Nel nostro settore, il talento è il numero 1 ed è importante continuare ad attrarre e trattenere talenti, sviluppando le loro competenze”

sostiene Diane Gherson.

Per rimanere competitivi e trattenere i talenti, un team di professionisti HR ha brevettato un nuovo programma che, sfruttando gli algoritmi predittivi di Watson, fa previsioni sui dipendenti più a rischio di dimissioni. Il sistema intelligente, non solo segnala che il dipendente potrebbe andarsene, ma dà anche suggerimenti operativi ai manager per impedire che ciò accada. Watson, inoltre, fa inferenze sulle competenze di cui sono in possesso i singoli dipendenti e raccomanda ai manager attività, generalmente connesse allo sviluppo di nuove competenze, che aumentino il valore dei dipendenti e ne valorizzino la permanenza in azienda.

La gestione dei talenti in IBM rappresenta il fulcro attorno al quale si orienta l’attività della funzione HR. L’azienda statunitense, con l’obiettivo di alleggerire il lavoro dei team HR, ha sviluppato 15 virtual assistant e chatbot che sostituiscono le risorse umane nelle attività di routine.

La tecnologia supporta gli HR manager nel proprio lavoro, ma richiede al contempo un cambio culturale e lo sviluppo di nuove skill.

Fornire ad esempio ai manager dati sul tasso di turnover, senza includere consigli pratici e raccomandazioni all’utilizzo delle informazioni, li obbliga a prendere decisioni basate sulle proprie intuizioni, che potrebbero non rivelarsi efficaci. Dice Diane Gherson:

“Ci stiamo lentamente muovendo dall’intuizione alla prescrizione. Se riusciamo a non limitarci al report dei dati, è li che ricaviamo valore aggiunto”