L’esperienza della Provincia di Belluno
  
Tra la fine del 2004 e l’inizio del 2005 l‘Amministrazione Provinciale di Belluno, in linea con  quanto espressamente previsto nel programma di mandato, ha attivato una serie di azioni dirette a rivisitare profondamente gli strumenti di programmazione e budgeting, innanzitutto costituendo il servizio “Controllo di Gestione” con l’assegnazione di due unità di personale, individuando una rete di “controller” diffusa nelle diverse unità organizzative e quindi avviando un percorso formativo strutturato che ha coinvolto amministratori, dirigenti e funzionari di tutti i settori.

La nuova impostazione dei documenti, che è stata applicata a partire dall’esercizio 2006, ha avuto tra i suoi obiettivi quello di costituire un quadro omogeneo e coerente dei documenti di pianificazione e programmazione, disponendosi in un processo a cascata che parte dalle linee programmatiche, prosegue con la relazione previsionale e programmatica (RPP) e si concretizza dal punto di vista gestionale, nel piano esecutivo di gestione/piano degli obiettivi (PEG/PDO).

Si è ritenuto, inoltre, di operare per semplificare e snellire la RPP, per rendere i documenti più chiari e leggibili e costruire un PEG/PDO con obiettivi definiti ed indicatori misurabili. Il tutto è stato completato con la predisposizione di nuovi schemi di monitoraggio e di aggiornamento degli obiettivi in occasione delle verifiche periodiche e delle variazioni di bilancio.
A supporto del nuovo processo di programmazione e controllo l’ente si è dotato, da gennaio 2008, di un sistema informativo di supporto al fine di facilitare la compilazione, l’aggiornamento e la rendicontazione dei documenti di programmazione e gestione, di supportare i settori nella fase di elaborazione dei dati e di rendere immediatamente disponibili le informazioni e quindi velocizzare il processo decisionale. Il sistema si alimenta automaticamente attraverso collegamenti diretti agli applicativi di base.
Parallelamente è sembrato quasi naturale avviare un riallineamento del sistema di valutazione delle prestazioni del personale dell’ente, anche al fine di sfruttare le potenziali ricadute positive date dalla contemporanea implementazione di un sistema di gestione fortemente orientato alla verifica del raggiungimento di obiettivi prefissati.

Il risultato e la performance di un’organizzazione, specie di un’organizzazione che produce servizi quale è fondamentalmente un ente locale, dipendono in maniera decisiva dal livello di prestazione delle persone che in essa lavorano. Molteplici possono essere le possibili cause di un soddisfacente o insoddisfacente livello di prestazione del personale.
Ad esempio, il personale può essere competente ed avere una motivazione adeguata, ma non avere le risorse necessarie (tempo, mezzi, strumenti, denaro). Oppure: il personale è competente ed ha risorse adeguate, ma non è sufficientemente motivato. O ancora, il personale è motivato, ha le risorse, ma non le competenze.                                          
In ogni caso, se la prestazione finale è inadeguata, l’organizzazione deve intervenire. Se è adeguata, deve preoccuparsi di utilizzare le leve adatte a mantenerla tale o a migliorarla ulteriormente. Obiettivo fondamentale per qualunque organizzazione è, quindi, arrivare al costante miglioramento della prestazione di lavoro, agendo sui tre fronti delle competenze, della motivazione e delle risorse attribuite al personale, nella consapevolezza che non esistono scorciatoie né meccanismi semplici da attivare. I sistemi di valutazione devono considerare non solo i risultati della prestazione (“il cosa”), ma anche i comportamenti organizzativi (ossia “il come”).
La dirigenza deve comprendere che una prestazione si poggia sull’armonico equilibrio di diverse variabili, che vanno costantemente monitorate e gestite per avere prestazioni soddisfacenti. L’atto della valutazione è il momento cruciale di comprensione delle motivazioni individuali, di indirizzo e chiarimento delle attese della organizzazione nei confronti dei compiti che l’individuo svolge, di esercizio della equità organizzativa.
Una buona capacità di valutazione delle persone e di gestione degli strumenti e delle procedure che l’organizzazione mette a disposizione deve essere una delle competenze di base della dirigenza e dei quadri. Tali considerazioni, che sono naturali – quasi ovvie – in quasi tutte le organizzazioni, debbono essere con forza ribadite anche negli enti pubblici, dove sistemi di valutazione obbligatori per norma contrattuale o di legge trovano spesso applicazioni formali e di facciata, senza giungere a rappresentare effettive leve di miglioramento gestionale.

L’Amministrazione Provinciale di Belluno, dicevo, ha fatto la scelta, nel corso del 2007, di rivisitare in maniera sostanziale il sistema di valutazione del personale dell’ente, collegandolo in modo coerente con il nuovo sistema di direzione per obiettivi implementato a partire dal 2006. 
Infatti, nell’ambito di un sistema di valutazione strettamente legato ad una gestione per obiettivi, il dipendente/collaboratore è in grado di orientarsi con certezza verso gli obiettivi desiderati dall’ente/azienda, percepisce di essere valutato in base a parametri oggettivi e definiti, è condotto a riconoscere gli insuccessi, obiettivamente evidenziati, ed a riflettere sulle loro cause ed è fondamentale per l’apertura della comunicazione capo/collaboratore.
E’ stato quindi avviato un programma di formazione e supporto allo sviluppo e potenziamento delle competenze manageriali, di valutazione del personale rivolto ai ruoli gestionali interni. L’attività è stata finalizzata ad intervenire:
1. sulla elaborazione di un modello più articolato di valutazione dei dirigenti;
2. sulla rivisitazione del modello e processo di valutazione in atto relativo al personale delle categorie, strutturando un nuovo processo e predisponendo una nuova scheda di valutazione.
L’obiettivo è stato quello di condividere con i principali attori del processo l’utilità di porre mano allo stesso, di creare consapevolezza sulle potenzialità come anche sulle difficoltà e limiti della valutazione e sui meccanismi psicologici che coinvolgono valutatore e valutato. Si è quindi lavorato insieme per definire il processo e gli strumenti, per evitare che questi fossero calati dall’alto. Sono state condotte alcune riunioni plenarie in cui il lavoro svolto è stato presentato a tutti i dipendenti, raccogliendo osservazioni, domande, commenti.

All’inizio del 2008, una volta definiti gli obiettivi da assegnare ai singoli dirigenti, è stata consegnata la scheda individuale (Direttore Generale ai Dirigenti, Dirigenti ai Capi Servizio e Capi Servizio alle altre posizioni) attraverso colloqui individuali. Nei colloqui sono stati illustrati al singolo gli obiettivi dell’anno e gli eventuali suoi obiettivi individuali. I Dirigenti e i Capi Servizio hanno, nelle schede, obiettivi di: Organizzazione Interna, Gestione Risorse Umane, Servizio clienti interni/esterni, Competenze Tecniche e Manageriali.
Le valutazioni vengono fatte dai Capi Servizio in autonomia, le schede vengono però validate dal Dirigente, mentre le schede dipendente sono firmate congiuntamente dal Capo Servizio e dal Dirigente.
Il processo di valutazione comporta, quindi, che dopo un semestre debba essere condotto un colloquio individuale di verifica intermedia che ha l’obiettivo sia di recepire le eventuali variazioni sugli obiettivi (spesso derivanti dalle variazioni sul PEG) sia di segnalare alle persone eventuali miglioramenti di comportamenti. Tutte le schede riportano una sezione “Aree di miglioramento da evidenziare” e “Azioni gestionali suggerite”. Il sistema di attribuzione dei punteggi per le categorie D, C, B, A, sono stati espressi in fasce (A, B, C, D, E, F, G) e non più in centesimi (A= Competenza non rilevabile o non presente , G= Aspettative e risultati attesi superati oltre le aspettative).
Per gli operatori non appartenenti alla categoria dirigenziale è possibile, quindi, far corrispondere le diverse percentuali di riconoscimento della produttività individuale a ciascuna delle fasce sino alla F, riservando alla G una quota aggiuntiva finanziaria, mentre uno specifico spazio consente al valutato di esprimere un giudizio sulla valutazione effettuata.
A fine esercizio la valutazione individuale è in grado di recepire sia il raggiungimento degli obiettivi, sia le indicazioni sui comportamenti operativi e le evidenziazioni di aree di miglioramento e/o possibili azioni gestionali.

In prospettiva, anche dopo la verifica di come si sarà concretamente attuato il processo nel corso del 2008, si pensa di lavorare ad un “Manuale di Gestione” e di automatizzare il processo. La prima azione permetterebbe di migliorare l’uniformità delle valutazioni e fornire un riferimento univoco per tutti gli attori coinvolti nel processo di valutazione. La seconda azione consentirebbe di avere le schede di valutazione in formato elettronico con il vantaggio di ridurre i tempi necessari alla compilazione, ridurre gli errori nella compilazione stessa ed eseguire automaticamente le necessarie somme e conversioni.
Investire tempo ed energie nel sistema di valutazione significa investire nel futuro dell’organizzazione. Nell’ambito delle organizzazioni pubbliche ciò è tanto più vero in un periodo in cui tornano d’attualità i temi dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità dell’azione pubblica.
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