Il cliente al centro dei processi di cambiamento

“Ecco la carta di credito…”
“Mi dispiace solo pagamento in contanti”
“Ma come, per me è più comodo e poi c’è anche la legge, che prevede l’obbligo del POS…”
“Si ma non ci sono le sanzioni, quindi, niente sanzioni niente obbligazioni…”

Quando, pensando alla customer experience, ci vengono in mente grandi marchi come Apple o Coca Cola, che attraverso i loro prodotti (e soprattutto con la loro comunicazione), suscitano emozioni e soddisfano le aspettative dei propri clienti, forse stiamo tralasciando il fatto che l’esperienza del cliente con un’azienda, dipende da ogni singola e più piccola interazione tra le due parti, compresa la semplice modalità di pagamento per concludere un acquisto.

Il dialogo sopra riportato non è infatti surreale: il servizio al cliente cede, molto spesso, davanti alle lusinghe del non pagare costi e commissioni per il POS, così come per la possibilità di ridurre la tracciabilità delle transazioni.
Si verifica, dunque, che l’esperienza positiva del cliente non è davvero al centro delle preoccupazioni del commerciante, che potrebbe forse essere intimorito dalle sanzioni. Ma in assenza delle stesse…

La questione è nota: la customer centricity, o orientamento al cliente, è un aspetto delle organizzazioni che attiene alla cultura organizzativa.

Nuovo trend o concetto rivisitato?

Il termine customer centricity non è nuovo, e si può ricondurre ai concetti di direct marketing di Lester Wunderman della seconda metà degli anni ’60. Nella sua accezione originaria, peraltro, esso si riferisce alla costruzione di quei processi che consentono di identificare i migliori clienti e concentrarsi sulla realizzazione di prodotti e servizi in base alle esigenze di questi individui specifici.

Alvin Toffler, dipingendo il tramonto della civiltà industriale e il mondo della third wave, ci aveva già fatto vedere negli anni ’80, come il focus delle attività di marketing dovesse essere il cliente, le sue percezioni, la personalizzazione, le crescenti configurazioni di prodotti e servizi.

Oggi, come scrive Steven McDonald:

Customer centricity is not just about offering great customer service, it means offering a great experience from the awareness stage

Il temine dunque si è allargato alla più generale “centralità del cliente”, che si dovrebbe concretizzare nell’assumere il suo punto di vista come base e riferimento per costruire le strategie aziendali, definire i processi organizzativi e progettare le prestazioni dei prodotti e dei servizi al fine di garantire esperienze che superino le aspettative.

Naturalmente ci sono esempi insuperabili di cortesia e attenzione al cliente, sia in piccole organizzazioni sia in quelle grandi realtà organizzate che hanno i la cultura di fare vivere ai clienti esperienze che superano l’aspettativa.

Allora come costruire un’organizzazione orientata al cliente?

Non mancano certo strumentazioni, indicazioni, letture, supporti e metodi che aiutino a comprendere il cliente ed i suoi bisogni.
La costruzione della Customer Journey, per esempio, permette di identificare tutti gli attori coinvolti nel processo, individuare i canali attraverso cui il cliente entra in contatto con l’azienda, definire i possibili touchpoint, ovvero le interazioni tra cliente ed azienda, prodotto o servizio e immedesimarsi nel cliente stesso, che nelle varie fasi del processo può provare una serie di emozioni diverse. Tale strumento, inoltre, consente di evidenziare quali sono i punti di attenzione e gli elementi da presidiare per migliorare la customer experience, e definire gli eventuali KPI da monitorare.

Costruire un’organizzazione che mette il cliente al centro significa anche:

  • Superare i silos organizzativi
  • Saper utilizzare sapientemente la tecnologia
  • Interpretare correttamente i dati che arrivano dal mercato
  • Assumere persone che sanno comprendere bisogni
  • Facilitare l’interazione diretta con i clienti anche da parte delle funzioni meno coinvolte nel contatto al pubblico
  • Investire del tempo per analizzare le informazioni che provengono da chi è maggiormente a contatto con i clienti.

Lo “zelo apostolico” ed esortativo di consulenti, giornalisti, opinionisti o professori universitari nulla può, però, quando le condizioni di mercato, finanziarie, legislative o di monopolio, consentono alle organizzazioni di continuare a praticare la centralità del produttore, delle norme, delle difese corporative.

Un cambiamento culturale

Chi volesse veramente avviare la sua organizzazione a vedere il cliente (ed il cliente del suo cliente) come l’entità su cui costruire servizi, prodotti e processi, deve essere consapevole che, come dice Balint:

L’unico modo di acquistare una nuova abilità è esporsi alla situazione reale e di imparare a riconoscerne i problemi e i metodi per trattarli. Delle conferenze su questi problemi e metodi possono aiutare ma non potranno mai sostituire l’esperienza diretta.
…l’acquisizione dell’attitudine non consiste soltanto nell’imparare qualche cosa di nuovo, ma implica inevitabilmente una modificazione notevole seppure parziale della personalità…il comportamento del leader del gruppo costituisce forse il fattore più importante.

Per imparare a mettere il cliente al centro, l’organizzazione deve sapere quindi analizzare e rivedere le esperienze dei clienti e le storie di relazione tra il personale e i clienti stessi. Anche mettere il cliente “al centro” comporta dunque guidare e trasformare la cultura, le prassi, gli stili dell’organizzazione, superare le difficoltà del cambiamento, saper essere di esempio.

Se il leader non ha il cliente al centro delle sue preoccupazioni, difficilmente l’organizzazione saprà costruire per i clienti prodotti e servizi che generino esperienze positive e guidino il successo dell’organizzazione stessa.

Gli esempi, nella mitologia della customer centricity, non mancano: Howard Schultz di Starbucks, Richard Branson di Virgin, ma soprattutto Steve Jobs di Apple e Jeff Bezos di Amazon.

Ma, più recentemente, lavorando con un cliente che affida a imprenditori locali la distribuzione dei propri servizi, è stato possibile vedere in azione i comportamenti di successo adottati dai leader delle filiali più orientate al cliente.

  • I leader sono autorevoli, sanno gestire le relazioni, hanno una visione chiara del futuro e sanno dettare la linea dei comportamenti da tenere con i clienti;
  • Il team è coeso, si riunisce, sa mettere al centro della discussione l’esperienza con i clienti;
  • L’organizzazione è chiara e i ruoli strutturati;
  • Si usano strumenti e tecnologie adatte a gestire le relazioni con i clienti e si tende a facilitare la vita del cliente nella sua interazione con l’organizzazione;
  • Le strategie di marketing sono chiare, vi è pianificazione del lavoro e supporto a chi ne ha bisogno;
  • I dati dei clienti sono raccolti e analizzati;
  • Si usano il web e i social media per comunicare e suscitare emozioni;
  • I sistemi incentivanti sono realmente motivanti e supportano il senso di appartenenza del personale;
  • Vi è consapevolezza del tempo necessario per trasformare e migliorare l’organizzazione.
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